훈훈한 조직이 성공한다는 편견 버려라 [김성회의 리더십 코칭] > 경제기사 | economics

‘진짜 문제는 내부 조직문화다.’ 기업이 위기에 처했을 때 빠지지 않는 진단이다. 기업이 저성과 수렁에 빠졌을 때 원인은 조직문화로 귀결되는 경우가 많다. 세계 반도체 위탁생산파운드리 시장 1위인 대만 TSMC의 창업자 모리스 창은 “기업의 근본은 비전-전략 조직문화다. 그중에서도 조직문화가 가장 중요하다”고 주장한 바 있다.

막상 리더들을 만나 속내를 들어보면 온도가 다르다. 첫째는 회의론자다. 정확히 말하면 조직문화 그 자체보다 성과와의 관계에 대해서다. 둘째는 첩첩산중파다. 조직문화에 열정을 쏟아붓는데도 가도가도 첩첩산중, 변화의 기미가 보이지 않을 때 리더들은 지치기 쉽다. 셋째는 언감생심파다. 조직문화는 창업가나 경영진 정도 차원에서 생각하는 것이지, ‘일개 관리자’ 차원에서 ‘감히’ ‘굳이’ 실행할 필요가 있나 하는 의문을 가진 이들이다. 권한 밖이라는 생각이다. 과연 조직문화는 성과와 상관없이 대외 홍보용일까. 생필품일까, 혹은 위기 때만 필요한 구호품, 혹은 고위 경영진만의 가치재일까?

Q1. 조직문화 의미가 알 듯 말 듯 애매모호하다. 조직문화의 정의는 무엇인가. 또 우리가 관찰, 혹은 성찰할 수 있는 실제 방법은 무엇인가.

A1. 조직문화를 한마디로 정의하자면, 그것은 “우리는 이렇게 일한다”는 집단적 합의다. 눈에 보이는 업무 방식, 반복되는 행동, 조직 내부의 미묘한 규칙과 암묵적 기대까지 이 모든 것이 조직문화라는 이름 아래 존재한다. 미국의 조직심리학자 에드가 샤인은 이를 세 가지 층위로 구분했다.

가령 한 회사가 공식적으로는 ‘개방적 소통’을 가치로 내세우지만, 실제로는 팀 간 경쟁을 부추기거나 의사소통 방식이 위계적이라면, 구성원들은 혼란에 빠질 수밖에 없다. 표면적 가치와 실제 행동 사이 불일치가 조직문화를 약화시키는 주된 원인이다. 조직문화는 결국 진실이다. 직원들이 정말로 믿고 따르는 방식이자, 리더가 없는 자리에서조차 사람들이 선택하는 행동이 곧 문화다. 회사에서 공식적-표면적으로 내세우는 비전과 가치보다 중요한 것이 실제 일선 직원들의 행동과 동기에 작동하는 게 진짜 조직문화다. 결론적으로 결국 조직문화란 ‘우리는 이렇게 일한다’는 암묵적 약속이자, 조직의 정체성을 규정짓는 DNA다.

Q2. 실제로는 조직문화가 좋은데도 저성과가 나오는 경우, 반대로 악질 리더에 나쁜 문화로 악평이 자자한데도 고성과가 나오는 경우도 있다. 조직문화와 성과 간에 어떤 관계가 있나.

A2. 조직문화와 성과 간 엇박자는 많은 리더들의 고민이다. 좋은 조직문화에서 ‘좋은’의 의미에 대한 오류가 있다. ‘좋음’이란 조직의 목적과 전략, 그리고 환경에 따라 다르게 정의된다. 그럼에도 불구하고 공통적으로 성공하는 조직문화, 이른바 건강한 조직문화가 갖춰야 할 세 가지 요소가 있다. 유연성, 조직과 문화의 적합성, 그리고 내적 규율discipline. 이 세 가지가 맞물릴 때 조직은 외부 환경 변화에 민첩하게 대응하며 지속 가능한 성과를 만들어낼 수 있다.

‘좋은 조직문화’ 하면 종종 사람들은 ‘따뜻한 분위기’나 ‘친밀한 유대감’ ‘풍부한 사내 복지’ 등을 떠올린다. 그러나 아마존과 메타구 페이스북 사례를 보면, 그 해답이 그렇게 단순하지 않다는 것을 알 수 있다. 극과 극 문화지만 모두 동일한 성공을 거두고 있다. 아마존은 ‘고객 집착Customer Obsession’과 ‘효율성’을 가장 중요한 가치로 내세운다. 성과를 극대화하기 위해 치열한 경쟁과 엄격한 평가 체계를 도입하고, 직원 복지를 최소화하며 절감한 비용을 고객 가치에 환원한다. 대다수 사람들에게 아마존의 문화는 매력적으로 느껴지지 않을 수 있다. 그러나 이 방식은 아마존의 독보적인 성공을 만들어낸 원동력이기도 하다. 반면 메타는 ‘개방적 소통’ ‘자율성’, 그리고 ‘혁신’을 조직문화의 중심에 둔다. 직원들로 하여금 자유롭게 의견을 개진하며, 창의적 실험을 장려한다. 메타 직원들은 아마존과는 전혀 다른 방식으로 최고의 성과를 낸다. 두 회사 모두 각자의 맥락에서 성공적인 결과를 만들어냈다.

‘좋은 조직문화’란 정해진 틀이 없음을 보여준다. 단 ‘마른 수건 짜내기’ 식의 독성 조직문화도 좋은 성과를 내기만 하면 된다는 의미로 오해하진 말 것.

Q3. 조직문화에 기울이는 열정과 노력에 비해 변화의 기미가 보이지 않아 지치려고 한다. 어떻게 해야 직원들이 주도적으로 참여하는 문화가 만들어질까.

A3. 조직문화가 당장 성과로 이어지는 것은 아니다. 문화는 시간이 필요하고, 변화를 강요한다고 해서 하루아침에 뿌리내릴 수 있는 것이 아니기 때문이다. 비유하자면 건강한 몸을 만드는 것과 같다. 단기간에는 체질 개선이 눈에 보이지 않지만 지속적 관리와 시간 투자를 해야 점차 개선이 되는 식이다. 당장 익숙하고 편안한 것에 머무르고 에너지를 덜 쓰려는 관성이 존재하기 마련이다. 오죽하면 존 코터 하버드대 교수가 “모든 변화 프로그램의 30%만이 성공한다”고 말했을까. 리더가 조직문화를 장기적인 관점에서 꾸준히 관리해야만 다시 원점으로 돌아가려는 요요현상을 겪지 않고 건강 체질을 갖출 수 있다. 당장의 결과를 얻기 위한 스프린트가 아니라, 마라톤이라는 생각으로 꾸준한 관심을 기울이고 작은 성공 케이스를 만들어보시길.

Q4. 왜 좋은 의도에도 불구하고 어떤 시도는 실패하나.

A4. 실패하는 이유는 다양하지만, 그중 가장 중요한 원인은 ‘진정성 부족’이다. 예컨대 많은 리더가 조직문화를 논의할 때 미션, 비전이나 슬로건 같은 것에 훌륭한 것을 강조한다. 그러나 직원들이 진정으로 신뢰하는 것은 그보다 실제 행동이다. 그중에서도 특히 인사人事다. 직원들은 리더가 실제로 어떻게 행동하고, 어떤 결정을 내리고, 무엇을 우선시하는지 예리하게 관찰한다. 채용, 보상, 업무 분배, 위기 대응 등 조직의 일상적 운영 방식이야말로 그 조직의 문화를 결정짓는 진짜 요소다.

진정성이 담겼을 때 조직의 DNA로 자리 잡는다. 반대로 표면적 조치로만 끝나는 문화는 허울뿐인 구호로 남는다. 구호와 실제의 갭이 클수록, 빈 수레가 돼 오히려 불신의 부메랑으로 돌아온다. 위대한 구호나 미션보다 중요한 것은 현실에서의 실행, 거리 좁히기다.

Q5. 경영진이 아닌 부서장, 관리자 차원에서 팀 변화는 어떻게 시도할 수 있을까.

A5. ‘조직문화 변화’는 막연하고, 거창하며, 때로는 두렵게 느껴질 수 있다. 특히 중간관리자나 부서장의 위치에서는 “이건 내 권한 밖의 일이야”라는 생각이 들기도 한다. 그러나 변화를 만드는 것이 꼭 고위 경영진만의 전유물은 아니다. 먼저, 자신의 팀과 함께 작은 실천을 시도해보라. ‘우리 팀에게 유용한 일하는 방식’에 대해 토론하고, 간단한 규칙을 정한 뒤 그 규칙을 지켜나가며 작은 성공 사례를 만들어보는 것이다. 변화는 거대한 선언이 아니라, 작은 행동에서 출발한다. 거창한 조직문화까지 아니더라도 분위기는 바꿀 수 있다. 적확한 피드백, 공정한 보상, 적절한 권한 위임은 조직 규모와 상관없이 건강한 조직문화의 필수 요소다.



[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2293호 2025.01.15~2025.01.21일자 기사입니다]

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